인간관계론
인간관계론(Human Relations Theory)은 조직 내 인간적인 상호 작용의 중요성을 주장하는 경영 이론입니다. 1920년대 공장에서 근로자들의 권리 요구와 리더와 직원의 관계가 분석됐고, 이를 바탕으로 인간관계론 이론이 발전하게 됐습니다. 인간관계론은 조직 내에서 긍정적이고 건강한 인간 관계를 강조하며 정서적 요송에 따라 행동합니다. 인간관계론의 특징으로는 첫째, 조직 내 구성원들 간의 성향, 시간, 장소와 상관없이 인간관계의 상호 작용에 따라 작업능률이 좌우된다는 것입니다. 둘째, 조직의 목표 달성을 위해 구성원들의 성격, 근무 환경 등 인간적인 요소를 적극적으로 인식해야 한다는 것입니다. 셋째, 공식적인 권력만으로는 조직 내 소통의 경우 충분하지 않다고 보고 조직문화, 구성원들 간의 교류와 같은 비공식적 요소도 염두에 두어야 한다는 것입니다. 인간관계론의 효과로는 첫째, 직원 만족도 증대로 인간 욕구를 적극적으로 반영하고 인사관리 및 업무환경 변화로 인해 직원의 만족도가 높아졌습니다. 둘째, 직원의 참여도와 긍정적인 태도가 조직의 성공적인 운영에 기여하면서 생산성이 향상되었습니다. 셋째, 조직 내 커뮤니케이션, 적극적인 역할 수행, 조직적인 교류를 강조하는 인간관계론을 수용한 조직에서는 구성원 간에 적극적인 환경이 조성되어 조직의 혁신성과 창의성이 높아졌습니다. 인간관계론의 한계로는 지나치게 인간 중심적이며, 인간의 감정과 소통에 몰두한 나머지 경영의 다른 측면을 무시할 수 있고 개인의 수준과 조직의 상황이나 환경에 따라, 인간관계론이 효과적으로 운영되지 않을 수 있습니다. 이를 위해 인간관계론은 기업의 경영 전략을 병행하면서 인간 중심적인 조직 문화를 유지하고 가치 창출에 기여할 수 있도록 해야 하고 비경제적, 비합리적, 주관적인 요소에 기대고 있기 때문에 객관적인 이론적 근거를 기반으로 한 연구를 지속적으로 이어가, 체계적인 이론 발전을 이루어야 합니다.
인적자원관리
인적자원관리(Human Resources Management)도 인간관계론과 비슷한 맥락에서 시작됐습니다. 1960년대에는 기업이 자원 확보와 그에 대한 효율적인 활용에 더욱 집중하기 시작하면서, 인적 자원이 경쟁 우위를 가져다줄 수 있다는 것이 학자들에게 인식되었습니다. 이에 따라 HRM은 조직 내에서 인적 자원을 통합하고, 발전과 관리를 통해 조직의 성과를 극대화하려는 방향으로 발전되었습니다. HRM의 활용은 인적 자원 효율성 향상, 조직의 생산성, 직원 만족도 증대 등에 많은 효과가 있습니다. 첫째, 인적 자원의 최적화와 효율적인 이용을 위해 교육, 훈련, 개발, 평가 및 보상 등이 이루어지면서 인적 자원 효율성이 점차 향상됩니다. 둘째, 업무 역량 강화, 생산성, 효율성, 더 나은 프로세스 디자인 등의 개선으로 인해, 회사 전체 생산성이 향상됩니다. 셋째, 적극적인 인사 관리를 통해, 조직의 목표를 달성하면서 직원들의 가치 및 목표를 충족시켜 주고 높은 직원 만족도를 유지할 수 있게 됩니다. HRM의 한계점으로는 HRM에서 인력은 자원으로 간주되어, 인간의 가치를 간과할 수 있습니다. 성과에 대한 평가와 보상 체계가 과도하게 개인 성과에 치우쳐져 조직 구성원들의 안정성을 보장해주지 않습니다.HRM은 표준화된 인력 관리를 하고 이는 조직 내 다양성을 충분히 고려하지 않을 수 있습니다. 이를 위해HRM은 인간 중심적인 HRM을 신장시켜, 고객 및 임직원에 대한 인간 자체의 가치를 높여야 합니다. 평가 및 보상 체계 개선으로 개인 성과뿐 아니라 조직 내 협력과 팀워크 등을 골고루 고려하는 평가 및 보상 체계를 마련해야 합니다. HRM은 모든 인력을 동일 기준으로 취급하지 않고 개별성과 다양성 인정으로 표준화 된 기준외의 조직 내 다양한 직원의 장점을 업무상 활용할 수 있는 방안을 확대해야 합니다 HRM은 단순한 인적 자원의 취급이 아니라 개인의 가치를 고려한 인간 중심적인 시각으로 변화해야 합니다.
맥그리거의 X, Y 이론
맥그리거의 X, Y 이론은 미국의 경영학자 더글러스 맥그리거(Douglas McGregor)가 제시한 이론으로, 조직 내에서 관리자가 보는 인간에 대한 가정에 따라 직원의 성과와 행동이 결정된다고 주장합니다. 효과적인 인적 관리를 위해 X이론과 Y이론으로 나누고 있습니다. X이론은 인간이 기본적으로 게으르고 일을 피하려고 한다고 가정합니다. 이런 부정적인 가정에 기반해, 관리자들은 강압적인 방식으로 직원들을 관리하게 됩니다. 직원들은 강력한 감독 또는 처벌을 받지 않으면 업무에 참여하지 않을 것이라고 가정합니다. Y이론은 인간은 일에 긍적이고 일을 하는 것이 자연스러운 상태이고 직원들이 자기 계발과 도전에 대한 동기를 갖고 자기 계발을 통해 일에 열중하는 것을 가정합니다 이에 관리자들은 직원들과 인간적으로 상호작용하고, 소통하며, 함께 문제를 해결하려는 참여적인 관리 스타일을 선택합니다. 맥그리거의 X, Y 이론은 접근 방식에 따라 조직에서의 직원 관리와 성과가 달라진다고 주장합니다. X이론을 선택하면 엄격한 감독과 강한 규율을 통해 직원의 업무 효율성 및 일정 기간 내 성과를 내고 조직 내에서 뚜렷한 권위 구조를 통해 결정과 실행 속도를 높일 수 있지만 엄격한 감독과 규율로 인해 직원들의 창의적인 생각과 혁신 추구가 제한될 수 있고.강한 규율을 통해 단기적 성과와 생산성을 추구하지만, 장기적으로는 직원들의 이직률이 높아지거나 만족도가 낮아질 수 있습니다.또한 보상과 처벌에 의존하는 외부 동기부여를 사용하므로 직원이 내적 동기를 상실할 수 있습니다. Y이론을 선택하면 직원들의 의견을 수렴하고 참여를 적극 권장하여 조직 내 긍정적인 문화를 조성하고 직원들의 내적 동기부여를 유도해 지속적인 도전과 개선을 추구하며 긍정적인 변화와 지속적인 성장을 극대화하지만 업무 추진의 과도한 자율성이 단기적 성과 불안정을 초래할 수 있고 참여와 소통 중심이므로 명확한 권위 구조가 부재할 때 업무 진행 속도와 의사 결정 과정이 지체될 수 있습니다. 또한 모든 직원이 높은 내부 동기부여를 가지고 있지 않아 생산성이 저하 될 가능성이 있습니다.